Kooperation im Unternehmen: Organisation und Steuerung von by Wolfram Braun

By Wolfram Braun

Die Innovationsfahigkeit von Untemehmen und die Effizienz der Forschung und Entwicklung sind zu wesentlichen Wettbewerbsfaktoren geworden und determi nieren Richtung und Verlauf des technologischen Fortschritts und der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung. Uber die Realisierung strategischer Posi tionen im Innovationswettbewerb der verschiedenen Branchen entscheiden nicht zuletzt eine wirtschaftlich effiziente service provider und Steuerung der Durchfiih rung von Innovationsprojekten und die Forschungs- und Entwicklungskosten. Die laterale Kooperation der maBgeblich an Innovationsprojekten beteiligten Funktionsbereiche: Forschung und Entwicklung, advertising and marketing und Produktion, mit weitgehend eigenverantwortlicher Steuerung der Projektdurchfiihrung und Ab stimmung von Funktionsbereichsstrategien, gehOrt zu jenen corporations formen, die in der Untemehmenspraxis zunehmend an Bedeutung gewinnen und in den Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher enterprises- und Innovationsfor schung riicken. Eine okonomisch effiziente enterprise lateraler Kooperation, die Koordination von Funktionsbereichsstrategien und die Steuerung der Kooperations- und Innovationsprozesse mit betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumenten, die evaluate des Projekterfolgs und der Leistungs beitdige der kooperierenden Funktionsbereiche sowie die Einrichtung effektiver Anreiz- und Belohnungssysteme fiir kooperatives und innovatives Verhalten, organisatorische und personelle MaBnahmen zur LOsung von Abstimmungs problemen und Kooperationskonflikten und eine koordinationskostenminimale Durchfiihrung von Innovationsprojekten - das sind zentrale Problemschwer punkte untemehmerischer Innovationsforschung. Kooperationsmanagement hat die Bewaltigung der organisatorischen und personellen Probleme bei der Durch fiibrung von Innovationsprojekten zur Aufgabe. Die mikrookonomische und empirische examine der Voraussetzungen und Konsequenzen der agency und Steuerung von Innovationen sowie die Konzeptualisierung eines mikrooko nomisch fundierten Kooperationsmanagements ist Gegenstand dieser Monogra phie.

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Exportmarketing

Der Absatzstil im AuBenhandel weist von jeher einen starker konservativen Charakter als derjenige des Inlandsgeschaftes auf. Das ist eine alte Tatsache. 1m Export wurde erst relativ spat zu einer kontinuierlichen, konsequent geplanten Marktbearbeitung und Marktpflege iibergegangen. Mit der nahezu permanenten Ausweitung des Ausfuhrvolumens und der Exportquote vieler Unternehmen fan den die Auslandsmarkte immer groBere Beachtung, und dies urn so mehr, als sich die Exportunternehmen, verglichen mit friiheren Zeiten, veranderten Bediirfnissen, Wiinschen und Problemen der ausHindischen Abnehmer gegeniibergestellt und einem intensiveren Wett bewerb auf fremden Absatzmarkten ausgesetzt sahen.

Internationale Handelsfinanzierung: Strategien für Auslandsinvestitionen und Handel

Herbert Keßler ist Prokurist und Abteilungsdirektor für Außenhandelsfinanzierung einer großen Landesbank und als Fachautor und Referent bekannt.

Wie beurteilt man eine Bilanz?

1 Das Recht des Jahresabschlusses. . . . . . eleven 1. 1 Die Bestandteile des Jahresabschlusses. . . . . . . . . . . 12 1. 1. 1 Die Bilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1. 1. 2 Die Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . . . sixteen 1. 2 Die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung .

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2. 1. Interne Organisation Wie bereits festgestellt, zeichnen sich die erfolgreichen FuE-Einheiten durch Organisationen mit einer geringen Zahl hierarchischer Ebenen, groBen Kontrollspannen und geringen organisatorischen Regelungen aus. Mit wachsendem Umfang der FuE-Tatigkeiten ist folglich eine Strukturierung erforderlich, die sowohl den Anforderungen nach iiberschaubarer Gliederung als auch nach weitgehender Deregulierung der Aktivitaten entspricht. Eine Gliederung von FuE 26 kann nach FuE-Phasen, technisch-wissenschaftlichen Disziplinen, Projekten, Produkten bzw.

Matrixstrukturen lassen sich nicht eindeutig nachweisen (Gerpott 1984, S. ). 2. Integration des FuE-Bereiches in die Unternehmensorganisation Bei der Integration des FuE-Bereichs in die Unternehmensorganisation ist die AuBenstrukturierung von FuE, ebenso wie ihre Innenstrukturierung, abhangig von der dynamischen Aufgabenumwelt. 353). h. welche raumliche und instantielle Position sie einnimmt, und ob es sinnvoll ist, samtliche FuE-Aktivitaten in einer einzigen, zentralen Abteilung abzuwickeln oder sie auf mehrere dezentrale Abteilungen zu verteilen.

Aus diesem Grunde eignet sie sich vor aHem fUr Betriebe mit differenziertem Produktionsprogramm und dynamischer Aufgabenwelt. , sowohl als Zentralbereich, als auch auf Divisionsebene, versucht nun die Vorteile beider Formen zu vereinen und ihre Nachteile auszuschlieBen. Dies gelingt insofern, als sowohl die DurchfUhrung kurzfristiger entwickiungsorientierter FuE-Vorhaben auf der Ebene der Divisionen, als auch die DurchfUhrung langfristiger forschungsorientierter Vorhaben moglich ist. Ein weiterer Vorteil ist die einheitliche Steuerung der FuE-Aktivitaten.

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