Internationale Personalentwicklung: Ausländische by Maryam Djarrahzadeh

By Maryam Djarrahzadeh

In den 90er Jahren stellt die IntemationaIisierung der Miirkte eine der grof3ten Heraus forderungen an das PersonaImanagement dar. Die veriinderten und auch neuen Aufgaben des intemationalen PersonaImanagements ergeben sich aus der Tatsache, daf3 das Unter nehmen in verschiedenen Ldndern und mit Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalita ten operiert. Diese beiden Dimensionen, mit denen sich multinationale Untemehmen zunehmend auseinandersetzen mtissen, werden hier aufgegriffen: In den Mittelpunkt der Betrachtung werden die Personalstrukturen und Stellenbesetzungsstrategien in den aus liindischen Tochtergesellschaften gestellt. Es wird insbesondere der verstiirkte Einsatz von einheimischen Mitarbeitem der jeweiligen Gastliinder (Home kingdom Nationals) dis kutiert. Ihre Beschiiftigung weist viele Vorteile auf. Allerdings steht diesen nachteilig gegentiber, daf3 sie tiber keine Stammhauserfahrung verfugen und teilweise weniger qua Iifiziert sind. Beiden Komponenten konnen multinationale Untemehmen Rechnung tra gen, indem sie diese Mitarbeiter im Rahmen von Personalentwicklungsmaf3nahmen in ihrem Stammhaus f

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Exportmarketing

Der Absatzstil im AuBenhandel weist von jeher einen starker konservativen Charakter als derjenige des Inlandsgeschaftes auf. Das ist eine alte Tatsache. 1m Export wurde erst relativ spat zu einer kontinuierlichen, konsequent geplanten Marktbearbeitung und Marktpflege iibergegangen. Mit der nahezu permanenten Ausweitung des Ausfuhrvolumens und der Exportquote vieler Unternehmen fan den die Auslandsmarkte immer groBere Beachtung, und dies urn so mehr, als sich die Exportunternehmen, verglichen mit friiheren Zeiten, veranderten Bediirfnissen, Wiinschen und Problemen der ausHindischen Abnehmer gegeniibergestellt und einem intensiveren Wett bewerb auf fremden Absatzmarkten ausgesetzt sahen.

Internationale Handelsfinanzierung: Strategien für Auslandsinvestitionen und Handel

Herbert Keßler ist Prokurist und Abteilungsdirektor für Außenhandelsfinanzierung einer großen Landesbank und als Fachautor und Referent bekannt.

Wie beurteilt man eine Bilanz?

1 Das Recht des Jahresabschlusses. . . . . . eleven 1. 1 Die Bestandteile des Jahresabschlusses. . . . . . . . . . . 12 1. 1. 1 Die Bilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1. 1. 2 Die Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . . . sixteen 1. 2 Die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung .

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SpezieUere Themen wie Selektion, Rekrutierung und Training von lokalen Mitarbeitern existieren praktisch gar nicht. 1 Deskriptoren der Personalstruktur multinationaler Unternehmen Fragen des Einsatzes von Fuhrungskrii/ten besitzen in der internationalen Unternehmung besondere Relevanz, weil sich mit ihnen die Wahl zwischen Mitarbeitern verschiedener Nationalitiit verbindet Hoffinann 1973 Wilhrend die Belegschaft rein national tatiger Unternehmen lediglich nach hierarchischfunktionsbezogenen Merkmalen differenziert wird (ggf noch nach Mitarbeitern der Zentrale oder - inlandischer - Niederlassungen), gliedern MNU ihre Mitarbeiter in jene im In(Stamm-)land und im Ausland.

1653; Zeira 1976, S. 67). V. 1984, S. 48). In jiingster Zeit sind allerdings auch Differenzen zwischen den Unternehmen zu erkennen. Auf dem 3. DIHTWeiterbildungskongref3 1990 erklarte Patzelt, damals Beiersdorf AG: "90 % der Geschaftsfuhrer im Ausland sind Deutsche". Ein anderer Referent auf3erte auf demselben Kongref3: "Die [gemeint sind die einheimischen Mitarbeiter; d. Verf] wissen vor Ort besser als wir, was angesagt ist. Auf3erdem gibt es ja so etwas wie ein Berichtswesen".

Ein anderer Referent auf3erte auf demselben Kongref3: "Die [gemeint sind die einheimischen Mitarbeiter; d. Verf] wissen vor Ort besser als wir, was angesagt ist. Auf3erdem gibt es ja so etwas wie ein Berichtswesen".

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